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Ausrichtung und Outsourcing – Teil I

Die meisten Unternehmen schließen Outsourcing-Vereinbarungen ohne eine gute Prozessdisziplin ab. Diese Situation kann zu steigenden Kosten, schlechten Ergebnissen und Schwierigkeiten bei der Verwaltung der Beziehung führen. IS-Manager sollten wissen, was, wann und wie auszulagern ist. Sie sollten sich der Entscheidungsfindung der Führung bezüglich Outsourcing und Offshoring bewusst sein.

Wie man Geschäfts- und Technologieziele aufeinander abstimmt, wenn umfangreiches Outsourcing existiert

Als Fortsetzung des vorherigen Beitrags Ausrichtungsfelder, hier ist die Fortsetzung des Themas für einen unserer Bereiche – Ausrichtungs- und Outsourcing-Strategie. In diesem Beitrag erkläre ich die Auswirkungen der Outsourcing-Strategie auf eine Organisation und das Ziel ist es, einen Beitrag zum Forschungskörper der Literatur zu leisten, indem ich zwei verschiedene konzeptionelle Modelle (SAM/mSAM und Entscheidungswürfel für IT-Sourcing-Engagements) als Einstieg in die Theorieentwicklung.

Es gibt fünf Formen des IT-Sourcing: (a) Insourcing, (b) Selective Sourcing, (c) Sourcing über strategische Allianzen, (d) Outsourcing und (e) Off-Shore-Outsourcing. Während das Insourcing auf interne Ressourcen angewiesen ist, nutzen die anderen drei Arten des Outsourcings Ressourcen außerhalb der Organisation. Selektives und strategisches Allianz-Sourcing wird bei mehreren Lieferanten bzw. Joint-Venture-Partnern etabliert. Während beim Outsourcing vorwiegend organisationsexterne Ressourcen auf lokaler oder regionaler Ebene genutzt werden, impliziert das Offshore-Outsourcing die Delegation der ausgewählten Geschäftstätigkeit an einen Offshore-Standort außerhalb des Landes.

Das Outsourcing von Informationssystemen (IS) (insbesondere der Offshoring-Aspekt) als besonderer Modelltyp begann Anfang 1990 als Ergänzung zu den internen IT-Entwicklungsaktivitäten. IS-Outsourcing wurde weltweit zu einem wachsenden Wirtschaftsphänomen aufgrund (a) der Entwicklung von IT-bezogenen Infrastrukturen in Entwicklungsländern, (b) einer steigenden Nachfrage nach IT-Spezialisten in den Industrieländern und (c) der Verfügbarkeit eines hochqualifizierten Personalpools in den Entwicklungsländern zu angemessenen Kosten. Organisationen, die ihre Aktivitäten auslagern, erwarten die folgenden Vorteile: (a) Kosteneinsparungen; (b) erhöhte Investitionsrendite und (c) verbesserter Zugang zu Best Practices in IT-Design, -Implementierung und -Betrieb.

Das IS-Offshore-Outsourcing birgt einige Fallstricke, wenn es auf beiden Seiten – Kunde und Anbieter – nicht gut geplant und umgesetzt wird, und diese Fallstricke führen zu Problemen in der Beziehung zwischen Kunde und Anbieter. Zusätzlich zu den genannten Problemen sind die drei potenziellen Bedenken in Bezug auf den Datenschutz in der Informationssicherheit, die durch die Auslagerung der Datenverarbeitung aufgeworfen werden, die rechtlichen Aspekte, die Informationssicherheit sowie die Zuverlässigkeit und Zuverlässigkeit des Anbieters.

Im September 2004 kündigte JP Morgan Chase, eines der weltweit größten Finanzinstitute (über 1.2 Billionen US-Dollar an Vermögenswerten und die zweitgrößte US-Bank), einen 7-Jahres-IT-Outsourcing-Vertrag über 5 Milliarden US-Dollar mit IBM als Ergebnis einer Klageerhebungsentscheidung zurück IT Inhouse (Insourcing). Gegner von Outsourcing, insbesondere Offshoring, erklärten das „Ende des Sourcing“. Tatsächlich sagte Adams, der CIO, der den Prozess leitete, dass sein Schritt stark missverstanden wurde: „Ich bin eindeutig ein Befürworter von Offshoring.“ Bei einer so großen Bank gab es einen Grund für das Insourcing, der hauptsächlich darin bestand, einen besseren Wettbewerbsvorteil durch die IT zu erzielen, während Adams bei kleineren Organisationen ein groß angelegtes Outsourcing für logisch hielt.

Hier sind einige Beobachtungen von Adams:
• Die Arbeitsethik, Einstellungen und Ambitionen der Mitarbeiter des Unternehmens in Indien sind deutlich höher als die der US-Mitarbeiter.
• Das Outsourcing großer Teile unternehmenskritischer Technologien ist nicht die beste Lösung für ein großes Unternehmen. Die Technologieentwicklung sollte intern erfolgen, während Supportleistungen ausgelagert werden können.
• Vier Kriterien wurden verwendet, um zu bestimmen, was und wie viel ausgelagert werden sollte: (a) die Größe des Unternehmens (sollte groß genug sein, um gute IS-Mitarbeiter anzuziehen), (b) Kosten des Outsourcings im Vergleich zum Insourcing, (c) das Interesse an das Top-Management, um IT-Ressourcen zu haben und ordnungsgemäß zu verwalten, und (d) finanzielle Vorkehrungen für das Outsourcing.
• Es kann schwierig sein, geschäftliche und technologische Ziele aufeinander abzustimmen, wenn umfangreiches Outsourcing vorhanden ist.
• Das Insourcing umfasst Rechenzentren, Helpdesks, Datenverarbeitungsnetzwerke und Systementwicklung.
• Technologie direkt von Anbietern zu kaufen, sparte der Bank eine beträchtliche Menge Geld (10 bis 15 Prozent).
• Normalerweise werden weniger als 5 Prozent der Outsourcing-Verträge wie in diesem Fall gekündigt.
• Die Annullierung wurde hauptsächlich durch die Fusion mit Bank One verursacht, wodurch die fusionierte Bank sehr groß wurde.

Die Auslagerung der Integration neuer Technologien in die Organisation hat Vor- und Nachteile. Offshoring bietet viele Vorteile, wie die Fokussierung auf einzigartige Kernkompetenzen, die Nutzung des Intellekts einer anderen Organisation und die Reduzierung von Kosten. Die Hauptnachteile von Offshoring sind Sicherheit, mangelndes branchenspezifisches Wissen von Outsourcing-Unternehmen, sprachliche und kulturelle Barrieren, staatliche Beschränkungen und Verlust der Kontrolle über IT-Ressourcen.

Die meisten Unternehmen schließen Outsourcing-Vereinbarungen ohne eine gute Prozessdisziplin ab. Diese Situation kann zu steigenden Kosten, schlechten Ergebnissen und Schwierigkeiten bei der Verwaltung der Beziehung führen. IS-Manager sollten wissen, was, wann und wie auszulagern ist. Sie sollten sich der Entscheidungsfindung der Führung bezüglich Outsourcing und Offshoring bewusst sein. 1960 veröffentlichte Simon eines der bekannteren Modelle in der Managementliteratur, sein Modell der Entscheidungsfindung. Laut Simon gibt es vier verschiedene Phasen der Entscheidungsfindung: Intelligenz, Design, Auswahl und Implementierung.

Während Simons Modell für die Entscheidungsfindung allgemein ist, haben einige Wissenschaftler und Praktiker angepasste Rahmenbedingungen vorgeschlagen, die parallel zum Entscheidungsprozess verlaufen, den eine Organisation angeblich durchläuft, wenn sie ihre Beschaffungsoptionen und die daraus resultierenden Ergebnisse bewertet. Diese Rahmen haben im Allgemeinen zwei Phasen: (a) Entscheidungsprozess (drei Phasen des Simon-Modells: warum, was, was) und (b) Umsetzung (wie, Ergebnisse).

Im Jahr 2004 schlugen Dibber und seine Kollegen einen Rahmen für den Entscheidungsprozess beim IS-Offshoring vor, indem sie drei Variablen identifizierten, die strategische Offshoring-Entscheidungen beeinflussen: (a) interne IS-Kapazität, (b) in Betracht gezogene Gelegenheit für IT-Services und (c) potenzielle strategische Geschäftswerte erhalten Sie vom IT-Service. Die interne IT-Kapazität umfasst das Engagement der obersten Führung, die Bereitstellung und den Einsatz der Infrastruktur, die Verbreitung und Ausgereiftheit der Nutzung sowie technologische und Managementfähigkeiten. Diskrete IT-Funktionen und unternehmensweite End-to-End-IT-Lösungen sind die Möglichkeiten der IT-Services, die in Betracht gezogen werden. Die potenziellen strategischen Geschäftswerte, die durch IT-Service erzielt werden können, sind: Service-Level, Kernkompetenzen, Ausrichtung der Ziele, Time-to-Market, Weltklasse-Prozesse, branchenspezifisches Prozesswissen, neue Geschäftsmöglichkeiten und allgemeine Wettbewerbsfähigkeit.

Diskrete IT-Funktionen umfassen (a) eigenständige Funktionen (Sprach- und Datenkommunikationsverwaltung), Netzwerküberwachung und -verwaltung, Netzwerkdienste (LAN/WAN-Verwaltung); (b) Desktop-Management (Helpdesk, Desktop-Support, Asset-Management, Imaging und Beschaffung); (c) Rechenzentrumsdienste (Betrieb von Mainframe-, Midrange- und verteilten Systemen, Überwachung der Systemleistung, Geschäftskontinuität, Sicherungs- und Speicherdienste, Cloud-Computing und -Virtualisierung, Informationssicherheit und -sicherung); und (d) Anwendungsservice (Anwendungsverwaltung, Softwarewartung und -upgrades, Systembetriebsverwaltung, Problemverfolgung usw.). End-to-End-Lösungen umfassen unternehmensweite Lösungen, die der Organisation einen Mehrwert bringen.

Der Entscheidungswürfel von Pati und Desai (2005) für IT-Sourcing-Engagements hilft bei der Entscheidung, ob ein IT-Service ausgelagert werden sollte oder nicht. Dieses Modell definiert acht Szenarien, die strategische Insourcing- oder Outsourcing-Entscheidungen leiten. Die beiden Szenarien, die strategische In-Sourcing-Entscheidungen leiten, sind (a) ein hohes Maß an interner Fähigkeit für End-to-End-Lösungsengagement, das einen hohen strategischen Geschäftswert für die Organisation hat; und (b) ein hohes Maß an interner Leistungsfähigkeit für ein diskretes IT-Service-Engagement, das einen hohen strategischen Geschäftswert für die Organisation hat. Andere Szenarien begünstigen die Outsourcing-Strategie.

Ich stimme zu, dass die meisten Unternehmen einen Teil ihres Geschäfts ausgelagert haben, um Kosten zu senken, und im Laufe der Zeit Kosteneinsparungen im ausgelagerten Teil des Geschäfts erzielt haben. Es ist wahrscheinlich, dass diese kostensparende Illusion keinen langfristigen Nutzen für ein Unternehmen bringen kann, da sie dem Zweck der Ausrichtung, der Informationssicherheit und des Wissensmanagements widerspricht. Der wichtigste wirtschaftliche Treiber für das Insourcing ist der mit dem Unternehmenswissen verbundene Wert. In der Wissensgesellschaft hängen die Wertschöpfungsstrategien und die langfristige Rentabilität eines Unternehmens davon ab, seinen Wettbewerbsvorteil zu erhalten. Um den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens aufrechtzuerhalten, muss die IT in einer sicheren Umgebung auf das Geschäft ausgerichtet werden, indem Wissen als eine eindeutig einzigartige Ressource betrachtet wird, die verwaltet werden sollte.

Einige Referenzen:

Dibbern J. et al. (2004). Auslagerung von Informationssystemen: Eine Untersuchung und Analyse der Literatur. The DATA BASE for Advances in Information Systems, 35(4), 6-102.
Pati, N. und Desai, M., S. (2005). Konzeption strategischer Fragestellungen im IT-Outsourcing. Informationsmanagement und Computersicherheit, 13(4), 281-296.

52 Antworten zu „Alignment und Outsourcing – Teil I“

Eine kürzlich durchgeführte niederländische Umfrage hat gezeigt, dass die Hälfte der auslagernden Unternehmen keinen Business Case als Mittel zur Bewertung der Leistung ihres Outsourcings verwendet. Denken Sie an einen Manager, der die Geschwindigkeit oder den Umfang eines Outsourcings ändern möchte, nachdem sich der erste Teil der Umstellung als umständlicher als erwartet erwiesen hat.

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