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Technologische Veränderungen und Organisationen

Technologische Veränderungen in der Organisation: Einige Einblicke

Wichtiger Hinweis: Nachdem Sie diesen Artikel gelesen haben, bewerten Sie bitte Ihre Organisation im Hinblick auf die aktuellen technologischen Veränderungen.

Technologischer Wandel bezieht sich auf die Entwicklung der Technologie einer Organisation im Laufe der Zeit. Im Allgemeinen wurden in der Literatur zwei Arten von technologischem Wandel identifiziert: kontinuierlicher oder inkrementeller Wandel und diskontinuierlicher oder bahnbrechender Wandel (Zyclidopoulos, 1999). Inkrementeller technologischer Wandel bezieht sich auf allmähliche, oft nicht wahrnehmbare technologische Flüsse, die bestehende Produkte oder Prozesse verbessern, die jedoch normalerweise keinem bestimmten Investor zugeordnet werden können. Im Gegensatz dazu beinhaltet ein bahnbrechender Wandel revolutionäre technologische Fortschritte aufgrund der Erfindung neuer Produkte oder Prozesse und wird ziemlich oft einem bestimmten Erfinder zugeschrieben.

Technologischer Wandel ist somit die Schaffung neuen Wissens, das auf praktische Probleme angewendet wird. Manchmal wird dieses Wissen voreilig auf Probleme angewendet, ohne die Folgen und Alternativen vollständig zu berücksichtigen. Schilling (2008) schlug vor, das Thema Change Management als strategischen Prozess anzugehen. Das Organisationsverhalten eines Unternehmens sollte die Generierung innovativer Ideen fördern und gleichzeitig eine effiziente Umsetzung gewährleisten. Organizational Behavior bezieht sich auf die Untersuchung der Struktur und Funktionsweise von Organisationen und des Verhaltens von Gruppen und Einzelpersonen in ihnen (Warner, 1994). Ziel der Stelle ist es, die Auswirkungen technischer Innovationen auf das Verhalten von Organisationen, Intrabeziehungen und Wechselbeziehungen zu analysieren und zu prognostizieren.

Technologische Veränderungen in den Organisationen: Verschiedene Auswirkungen

Angesichts der sich schnell ändernden Technologie und der zunehmenden Globalisierung von Systemen werden die Auswirkungen in zwei Bereiche eingeteilt: organisatorische und verwaltungstechnische Auswirkungen.

Technologische Veränderungen und organisatorische Auswirkungen

Laut Regan und O'Conner (2002) besteht die Möglichkeit, dass sich die Struktur einer Organisation ändert, um Änderungen in früheren Arbeitsprozessen Rechnung zu tragen. Die Art der Änderung der Organisationsstruktur kann geringfügig sein (z. B. Zusammenlegung oder Trennung von Arbeitsgruppen) bis hin zu größeren Änderungen, die die Schaffung neuer Abteilungen oder Spin-off-Unternehmen beinhalten. Die Technologie kann zu mehreren Veränderungen beitragen, da der Einsatz neuer Kommunikationsmethoden die aufsichtliche Entscheidungsfindung dezentralisieren kann. Da Virtual Teaming einige Bürofunktionen obsolet machen kann, können neue Probleme auftreten, die die Einführung neuer Technologien oder verbesserter Kommunikationsprozesse erfordern. Technologische Veränderungen können zu Unregelmäßigkeiten in den Fähigkeiten von Wissensarbeitern führen und möglicherweise ein Eingreifen des Managements erfordern. Regan und O'Conner empfahlen fünf Strategien zur Unterstützung bei organisatorischen Problemen: Kombinieren fragmentierter Aufgaben in einer umfassenden Aufgabe, die Bildung natürlicher Arbeitseinheiten, Aufbau von Kundenbeziehungen mit Arbeitern, Anwendung von Vertical-Loading-Techniken und Einrichtung direkter Feedback-Kanäle zur Leistung.

Technologische Veränderungen und Auswirkungen auf das Management

Laut McNurlin und Sprague (2006) gehen mehrere Autoren und Forscher davon aus, dass zukünftige Organisationen eher virtuell als physisch sein werden, da Mitarbeiter Teil virtueller Teams werden, die durch Netzwerke verbunden sind. Manager müssen möglicherweise ihren jeweiligen Fokus von der Leitung auf die Führung ändern. In einem virtuellen Arbeitsbereich haben Manager möglicherweise mehr Tiefe, auf die sie zurückgreifen können, indem sie Mitarbeiter basierend auf dem Zweck der Arbeit und den Fähigkeiten der verwalteten Personen austauschen. Eine virtuelle Belegschaft kann weniger mitarbeiterzentriert und mehr arbeitszentriert werden, wenn Mitarbeiter die Denkweise annehmen, an Projekten zu arbeiten, die den Arbeitnehmer technisch inspirieren (McNurlin & Sprague, 2006).

Eine weitere Implikation für Manager bezieht sich auf das Arbeitsumfeld des Wissensarbeiters. Die Organisation ist stark abhängig von der Produktivität des Wissensarbeiters. Das cDie Bildung von Wissensarbeit basiert weitgehend auf Innovation. Wissensarbeiter sind für ihre Arbeit auf Innovationen angewiesen. Sie erledigen keine vorgegebene Aufgabe, sondern definieren und führen ihre Aufgabe zum ersten Mal aus. Sie erstellen Werkzeuge, die von anderen Wissensarbeitern für ihre Arbeit verwendet werden (Ramirez & Nembhard, 2004). Manager müssen daran arbeiten, ein Umfeld zu schaffen, das Innovationen inspiriert und fördert. Infolgedessen werden Wissensarbeiter die Produktivität des Unternehmens aufrechterhalten. Sinnvolle Wege zu finden, um die Produktivität des Wissensarbeiters zu messen, würde das Feld öffnen, um sich auf Mittel zur Verbesserung der Produktivität zu konzentrieren. Laut Ramirez und Nembhard (2004) wird „Arbeiter produktiv zu machen, die große Managementaufgabe dieses Jahrhunderts sein, so wie es die große Managementaufgabe des letzten Jahrhunderts war, manuelle Arbeit produktiv zu machen.“

Arbeitsplätze und strategisches Management technologischer Veränderungen

Technologische Veränderungen haben den traditionellen Arbeitsplatz in einen agilen (Joroff, Porter, Feinberg & Kukla, 2003), virtuellen (Geschirr & Grantham, 2003), mobile und kollaborative Arbeitsplätze (Schaffers, 2005). Heute kann Wissensarbeit an tausenden anderen physischen Orten wie Flughäfen, Autos und Flugzeugen durchgeführt werden. Agile Arbeitsplätze verändern sich ständig, passen sich an und reagieren auf organisatorisches Lernen (Gunasekara, 2003). Agilität ist, wie Joroff und seine Kollegen feststellten, die Flexibilität, die Belegschaft und all ihre Supportkosten zu erhöhen und einzustellen, um sich dynamisch ändernden Anforderungen in einem schnellen Wandel und hoher Unsicherheit gerecht zu werden. Schaffers argumentierte, Schlüsselaspekte des technologischen Wandels seien Mobilität, Informations- und Wissensaustausch und Zusammenarbeit über Organisationsnetzwerke hinweg. Mobile Arbeitsplätze umfassen die Mobilität und Flexibilität der Unternehmenseinstellungen und Einschränkungen zur Anpassung an die sich entwickelnden Bedürfnisse und Möglichkeiten des Wissensarbeiters.

Der oben beschriebene Paradigmenwechsel hin zu einer Vielfalt von Arbeitsplätzen ist multidimensional, da er mit der Flexibilität der Bedürfnisse von Wissensarbeitern, den Unternehmenseinstellungen und verschiedenen Zwängen der wissensbasierten Wirtschaft zusammenhängt. Bei dem Versuch, ein Portfolio mobiler Arbeitsplätze zu definieren, fasste Schaffers diese Dimensionen in zwei Dimensionen zusammen: die Anzahl der Arbeitsorte (oder Arbeitsplatzkontext) und die Häufigkeit des Ortswechsels. Das Portfolio mobiler Arbeitsplätze von Schaffers ist in vier generische Formen unterteilt: vollständiger Mobilitätsarbeitsplatz, Mikromobilitätsarbeitsplatz, Arbeitsplatz mit mehreren Standorten und dynamischer Arbeitsplatz. Neben Ort und Zeit umfasst der Arbeitsplatzkontext weitere Aspekte wie die Art der Aufgabe, Marktanforderungen und Verfügbarkeit von Unternehmensressourcen.

Die Umsetzung der unterschiedlichen Arbeitswelten stellt komplexe Management- und Führungsherausforderungen. Schaffers hatte die folgenden identifiziert: Arbeitsanforderungen, Verhalten und Bedürfnisse der Arbeitnehmer, organisatorische Faktoren, Branchenentwicklungen, gesellschaftliche und kulturelle Strukturen und Richtlinien sowie technologische Möglichkeiten und Engpässe. Die fortschreitende Globalisierung, verbunden mit der Technologierevolution, hat die Arbeitsbedingungen in Unternehmen verändert. Abbott und Banerji (2003) stellten fest, dass die Veränderung des Umfelds die meisten Unternehmen gezwungen hat, Strategien zu entwickeln, die auf dynamischen Systemen basieren, die sich an das sich verändernde externe Umfeld anpassen können.

Daher wird die zukünftige Arbeitsumgebung das Ergebnis eines Gleichgewichts zwischen diesen unterschiedlichen Kräften sein. Murray und Greenes (2006) haben den Vier-Säulen-Rahmen für den Aufbau eines Unternehmens der Zukunft identifiziert. Der Rahmen umfasst Führung, Organisation, Lernen und Technologie. Murray und Greenes fügte hinzu, dass die Fähigkeit einer Organisation, mit diesen zukünftigen Arbeitsplätzen zu konkurrieren, verbessert wird, wenn alle Elemente des Unternehmens eng aufeinander abgestimmt sind. Die Rolle einer Führungskraft im Unternehmen der Zukunft besteht darin, Lösungen für die Herausforderungen zu finden; auch um die Ausrichtung zwischen allen Elementen zu erstellen und aufrechtzuerhalten.

Future Workplace, Tools und Arbeitsmuster

Eine traditionelle Struktur in einer Organisation ist definiert als die Art und Weise, in der ihre spezifischen Arbeitsaktivitäten aufgeteilt sind und die Art und Weise, wie die Koordination zwischen diesen Aktivitäten erreicht wird (Bratton, Grint & Nelson, 2005). Die Arbeit wird in zwei Dimensionen unterteilt. Die horizontale Dimension beinhaltet die Gruppierung verschiedener Arbeitsaktivitäten in Untereinheiten oder Abteilungen und in Jobs. Die horizontale Arbeitsteilung ist mit der Spezialisierung der Arbeitskräfte verbunden. Die vertikale Dimension der Arbeitsteilung befasst sich mit der Verteilung von Befugnissen für Planung, Entscheidungsfindung und Überwachung.

Zukünftige Unternehmen werden mehr Flexibilität, schnelle Reaktionsfähigkeit und gegenseitige Rechenschaftspflicht benötigen. Sie brauchen ausgeklügelte, anpassungsfähige, ermächtigte Mitarbeiter in einer fraktalen Organisationsstruktur, das heißt, ein verteiltes Netzwerk von Führungskräften mit innovativen organisatorischen Kernkompetenzen, die sich an den neuen Kontext anpassen (Prewitt, 2004). Die neuen dynamischen Umgebungen werden durch technologische Revolution und wirtschaftliche Globalisierung vorangetrieben, was zu schnellen und kontinuierlichen Veränderungen, verkürzten Produktlebenszyklen und der Notwendigkeit führt, große Datenmengen in nützliche Informationen umzuwandeln (Schreiber & Carley, 2006).

Das Geschäft im neuen Jahrhundert ist keine physische Sache, sondern ein weltumspannendes Beziehungsnetz, das zunehmend durch Telekommunikation statt durch persönliche Transaktionen vermittelt wird. Rindova und Kotha (2001) haben die Koevolution von Form, Funktion und Wettbewerbsvorteil im dynamischen, hyperkompetitiven Kontext in einem bestimmten Kontext untersucht und mithilfe der Methoden der Grounded Theory einen Rahmen entwickelt, innerhalb dessen kontinuierliche Veränderungen in Organisationen verstanden und bewältigt werden können. In diesem Rahmen schlugen sie vor, dass Unternehmen sich auf kontinuierliches Morphing verlassen sollten, um Wettbewerbsvorteile unter Bedingungen rascher Veränderungen zu regenerieren.

Dynamische Fähigkeiten und strategische Flexibilität sind zwei organisatorische Mechanismen, die kontinuierliches Morphing ermöglichen. Wie Rindova und Kotha (2001) betonten, bezieht sich strategische Flexibilität auf die Fähigkeit eines Unternehmens, auf die Anforderungen dynamischer Wettbewerbsumgebungen zu reagieren, während dynamische Fähigkeiten als die Fähigkeit eines Unternehmens definiert werden, neue Formen von Wettbewerbsvorteilen zu erzielen. Wenn Unternehmen durch den kontinuierlichen Morphing-Prozess verändern, was sie sind und was sie anbieten, migrieren sie in neue strategische und wettbewerbsfähige Bereiche. Dies erfordert eine inhärente Flexibilität der verfügbaren Ressourcen, einschließlich IT-Ressourcen, für ein Unternehmen und seine Flexibilität bei der Anwendung dieser Ressourcen. Unternehmensstrukturmerkmale und -muster können innerhalb multinationaler Konzerne komplexer sein. Tatsächlich hat die Forschung zur Organisation multinationaler Unternehmen die Entstehung komplexer, intern differenzierter Strukturen projiziert (Malnight, 2001). Zu den Merkmalen dieser Strukturen gehören eine globale Verteilung von Operationen, gegenseitige Abhängigkeit und enge Kopplung von Untereinheiten sowie eine Betonung des bereichsübergreifenden Lernens und der strukturellen Flexibilität. 

Fazit

Der Zweck dieses Beitrags war es, die Auswirkungen technischer Änderungen auf das Verhalten von Organisationen, Intrabeziehungen und Wechselbeziehungen zu analysieren und zu prognostizieren. Technologischer Wandel ist die Schaffung neuen Wissens, das auf praktische Probleme angewendet wird. Manchmal wird dieses Wissen vorschnell auf Probleme angewendet, ohne die Folgen und Alternativen vollständig zu berücksichtigen. Das Thema Change Management sollte als strategischer Prozess angegangen werden. Das Organisationsverhalten eines Unternehmens sollte die Generierung innovativer Ideen fördern und gleichzeitig eine effiziente Umsetzung gewährleisten.

Die neuen dynamischen Umgebungen werden durch technologische Revolution und wirtschaftliche Globalisierung vorangetrieben, was zu schnellen und kontinuierlichen Veränderungen, verkürzten Produktlebenszyklen und der Notwendigkeit führt, große Datenmengen in nützliche Informationen umzuwandeln. Die Realisierung der verschiedenen Arbeitsumgebungen stellt komplexe Management- und Führungsherausforderungen dar: Arbeitsanforderungen, Verhalten und Bedürfnisse der Arbeitnehmer, organisatorische Faktoren, Branchenentwicklungen, gesellschaftliche und kulturelle Strukturen und Richtlinien sowie technologische Möglichkeiten und Engpässe. Zukünftige Unternehmen werden mehr Flexibilität, schnelle Reaktionsfähigkeit und gegenseitige Rechenschaftspflicht benötigen. Sie brauchen ausgeklügelte, anpassungsfähige, ermächtigte Mitarbeiter in einer fraktalen Organisationsstruktur, das heißt, ein verteiltes Netzwerk von Führungskräften mit innovativen organisatorischen Kernkompetenzen, die sich an den neuen Kontext anpassen.

 

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