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Strategisches Intrapreneurship für Maschinenorganisationen?

Maschinenorganisationen sind Strukturen, die darauf abgestimmt sind, als integrierte, regulierte und hochgradig bürokratische Körperschaften zu funktionieren. Maschinenorganisationen haben die gleichen grundlegenden Eigenschaften: (a) ihre Betriebsarbeit ist Routine, (b) der größte Teil davon ist eher einfach und repetitiv, und (c) ihre Arbeitsprozesse sind hochgradig standardisiert. In einer Maschinenorganisation ist wenig Raum für Intrapreneurship.

 Max Weber (1864-1920) entwickelte die Bürokratietheorie, um eine rationale Grundlage für die Organisation und Verwaltung von Großorganisationen zu schaffen. Für Weber bedeutete Bürokratie Verwaltung durch das Büro oder die Position und nicht durch eine Person oder ein Vermögen. Weber analysierte die Bürokratie als die logischste und rationalste Struktur für große Organisationen. Bürokratie war nicht regelbehaftete Ineffizienz, wie der Begriff im modernen Sprachgebrauch konnotiert, und kennzeichnete maschinelle Organisationen.

 Viele internationale Organisationen sind beste Beispiele für Maschinenorganisationen. Die meisten von ihnen entstanden nach dem Zweiten Weltkrieg. Ihre Agenden und Schwerpunkte haben sich in den letzten Jahren enorm erweitert. Diese enorme Ausweitung der Mandate und Verantwortlichkeiten erfordert eine Änderung der Organisations- und Managementpraktiken. Diese Organisationen können es sich nicht mehr leisten, statisch zu sein, und sie müssen sich zu agilen Gremien mit schnellen Einsatzmöglichkeiten und multidisziplinären Experten entwickeln, die in der Lage sind, die breite Palette globaler Probleme zu bewältigen.

 Viele Wissenschaftler und Praktiker argumentierten, dass strategisches Intrapreneurship die beste Strategie ist, um eine Maschinenorganisation zu rationalisieren. Intrapreneurship kann inhaltlich definiert werden, und dazu gehören Dimensionen, die auf dem Schumpeterschen Innovationskonzept basieren, einem Baustein des Unternehmertums. Das Streben nach kreativen Lösungen für Herausforderungen, mit denen die Organisation konfrontiert ist, einschließlich der Entwicklung oder Verbesserung alter und neuer Produkte und Dienstleistungen, Märkte, Verwaltungstechniken und Technologien zur Durchführung organisatorischer Funktionen sowie Änderungen der Strategie, Organisation und des Umgangs mit Wettbewerbern als Innovationen im weitesten Sinne angesehen werden. Die Zunahme des Intrapreneurship könnte eine Schlüsselkomponente für den Erfolg dieser Organisationsform sein, da sie in sich schnell verändernden Branchen tätig sind.

 Intrapreneurs beziehen sich auf organisationsinterne Revolutionäre oder Unternehmer innerhalb etablierter Organisationen. Intrapreneurs versuchen, den Status quo herauszufordern und kämpfen dafür, das System von innen heraus zu verändern. Sie werden im Allgemeinen von ihrer internen Kontrollüberzeugung getrieben, erfinden Unternehmen neu, transformieren sie und treiben sie zu neuen Höhen, manchmal mit und meistens ohne die Unterstützung des Top-Managements.

Das Management von Intrapreneurship innerhalb einer Organisation ist aus vielen Gründen komplex. Der erste Grund ist die Art der Organisationen (Maschinenorganisationen, Bürokratie, große und kleine Organisationen usw.). Unternehmertum ist ein kontextabhängiger sozialer Prozess, durch den Einzelpersonen und Teams Wohlstand schaffen, indem sie einzigartige Ressourcenpakete zusammenbringen, um Marktchancen zu nutzen.

 Der zweite Grund ist die Schaffung einer tragfähigen intrapreneurialen Haltung. Um eine tragfähige unternehmerische Einstellung zu schaffen, muss das Unternehmen sensibel für die Art seines Vergütungssystems sein. Es stimmt zwar, dass viele Intrapreneure herausforderungsorientierter sind, d. h. der wahre Intrapreneur lässt sich von Erfolgen inspirieren, die angesichts von Hindernissen erzielt wurden, aber es kommt eine Zeit, in der selbst die selbstlosesten Intrapreneurs zu fragen beginnen: „Wozu dient das? mich?". Unternehmertum wurde sowohl auf individueller Ebene (Mintzbergs Standpunkt) als auch auf organisatorischer Ebene von Miller und einigen anderen Wissenschaftlern beschrieben. Mintzberg stellte fest, dass ein tragfähiges Belohnungssystem nur möglich ist, wenn das Konzept des Unternehmertums mit der individuellen Ebene verbunden ist.

 Der dritte Grund ist das Paradox der Unternehmen. Intrapreneurs setzen innovative Geschäftsmodelle für Unternehmen und erfinden Organisationen neu. Das Paradoxe ist, dass Intrapreneurs in Organisationen nicht immer willkommen sind.

 Verschiedene Wissenschaftler schlugen 10 Zugänge zum Intrapreneurship vor, die einen echten Unterschied in der Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation ausmachen können. Diese sind: (a) eine Kultur der Mitarbeiterbefähigung, der Risikobereitschaft und des Handelns; (b) Feiern und Belohnen von Ideen, Fortschritten und Ergebnissen; (c) frei fließende Kundeninformationen und interne Kommunikation; (d) Managementunterstützung und Engagement auf allen Ebenen; (e) laufende Ermutigung und Förderung der Risikobereitschaft und neuer Ideen; (f) Entwicklung von Prozessen zur Ideengenerierung und -entwicklung; (g) klar definierte organisatorische Bedürfnisse, Vision und Richtung; (h) Entwicklung einer besseren Zusammenarbeit und Teamarbeit; (i) Bereitstellung von Ressourcen zur Unterstützung neuer Ideen; und (j) Cross-Training und Sonderregelungen. Diese Gateways können für Führungskräfte von Unternehmen, die sie verwalten müssen, wertvoll sein unternehmerischen Stil in ihrer Organisation.

 Die Anwendung dieser Gateways erfordert innovative Führungskompetenzen. Organisationen, deren Erfolg von Innovation abhängt, benötigen einen Führungsstil, der sich von dem der meisten Führungskräfte unterscheidet. Während Führungskräfte traditioneller Organisationen aufgrund ihrer Fähigkeit erfolgreich sind, ihre Umgebung kunstvoll zu manipulieren, geht Innovation Leadership von kreativen Initiativen, intellektueller Überlegenheit und technischem oder einzigartigem Fachwissen des Managers aus, das für jeden Einzelnen in der Gruppe von Wert ist und sich in direkten Nutzen für alle niederschlägt.

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190 Antworten auf „Strategisches Intrapreneurship für Maschinenorganisationen?“

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