Wissensmanagement und Outsourcing-Möglichkeiten: Widersprüchliche Strategien?

Wissensmanagement (KM) bezieht sich auf den Prozess der Erforschung aller Möglichkeiten von Wissensressourcen (Sabherwal & Sabherwal, 2005) oder als Kombination davon Wissen und Prozesse (Regan & O'Connor, 2002). Diese Prozesse kann einem Unternehmen helfen, seine Leistung und Effektivität zu verbessern, indem es gezielt entwickelte Strategien zum Erstellen, Identifizieren, Sammeln, Organisieren und Teilen von Wissen einsetzt. WM-Prozesse können auch verwendet werden, um die Integration von IT- und Geschäftswissen zu erleichtern. Feng, Chen und Liou (2005) identifizierten Wissensgenerierung, Wissenserfassung, Wissenskodifizierung und Wissenstransfer als die vier wichtigsten WM-Prozesse.

Es gibt Vor- und Nachteile des Outsourcings der Integration neuer Technologien in die Organisation (Haag, Cummings & McCubbrey, 2005). Outsourcing-Probleme werden normalerweise behandelt, indem 1) identifiziert wird, welche Dienste ausgelagert werden müssen, 2) die interne Kapazität im Unternehmen für diese Dienste bewertet wird und 3) die potenziellen strategischen Geschäftswerte analysiert werden, die aus den Diensten erzielt werden können.

Pati und Desai (2005) haben fünf Formen des Sourcing identifiziert: (1) Insourcing, (2) selektives Sourcing, (3) Sourcing über strategische Allianzen, (4) Outsourcing und (5) Off-Shore-Outsourcing. Während das Insourcing auf interne Ressourcen angewiesen ist, argumentieren die Autoren, dass das Outsourcing Ressourcen außerhalb der Organisation nutzt. Während beim Sourcing selektive und strategische Allianzen bei mehreren Lieferanten bzw. Joint-Venture-Partnern etabliert werden, werden beim Outsourcing vorwiegend Ressourcen außerhalb der Organisation auf lokaler oder regionaler Ebene genutzt. Offshore-Outsourcing impliziert die Delegation der ausgewählten Geschäftstätigkeit an einen Offshore-Standort außerhalb des Landes.

Aus IT-Sicht Die drei Variablen, die strategische Outsourcing-Entscheidungen beeinflussen, sind:  (1) Interne IT-Kapazität, (2) erwogene Gelegenheit für IT-Services und (3) potenzielle strategische Geschäftswerte, die durch IT-Services erzielt werden können. Die interne IT-Kapazität umfasst das Engagement der obersten Führung, die Bereitstellung und den Einsatz der Infrastruktur, die Verbreitung und Ausgereiftheit der Nutzung sowie technologische und Managementfähigkeiten. Diskrete IT-Funktionen und End-to-End-IT enterpriseweite Lösungen sind die Möglichkeiten für IT-Services werden in Betracht gezogen. Potenzielle strategische Geschäftswerte, die durch IT-Service erzielt werden können, sind die folgenden: Service-Level, Kernkompetenzen, Ausrichtung der Ziele, Time-to-Market, Weltklasse-Prozesse, branchenspezifisches Prozesswissen, neue Geschäftsmöglichkeiten und allgemeine Wettbewerbsfähigkeit.

Der Entscheidungswürfel von Pati und Desai (2005) für IT-Sourcing-Engagements wird verwendet, um zu bestimmen, ob ein IT-Service ausgelagert werden sollte oder nicht. Dieses Modell definiert acht Szenarien, die strategische Outsourcing-Entscheidungen leiten. Während die ersten beiden zum Insourcing führen, favorisiert der andere das Outsourcing. Forbath und Brooks (2007) stellten fest, dass die meisten Unternehmen einen Teil ihres Geschäfts ausgelagert haben, um Kosten zu senken, und im Laufe der Zeit Kosteneinsparungen im ausgelagerten Teil des Geschäfts erzielt haben.

Das IT-Outsourcing (insbesondere der Offshoring-Aspekt) als besondere Art des Outsourcings begann Anfang der 1990er Jahre als Ergänzung zu den eigenen IT-Entwicklungsaktivitäten. IT-Outsourcing wurde weltweit zu einem wachsenden Wirtschaftsphänomen aufgrund 1) der Entwicklung von IT-bezogenen Infrastrukturen in Entwicklungsländern, 2) einer steigenden Nachfrage nach IT-Spezialisten in den Industrieländern und 3) der Verfügbarkeit eines hochqualifizierten Personalpools in den Entwicklungsländern zu einem vernünftigen Preis. Organisationen, die ihre Aktivitäten auslagern, erwarten folgende Vorteile: 1) Kosteneinsparungen; 2) erhöhte Investitionsrendite und 3) verbesserter Zugang zu Best Practices in IT-Design, -Implementierung und -Betrieb.

Das IT-Offshore-Outsourcing birgt einige Fallstricke, wenn es nicht auf beiden Seiten gut geplant und umgesetzt wird: Kunden-, Anbieter- und Kunden-Anbieter-Beziehungsprobleme (Shi, 2007). Zusätzlich zu den genannten Problemen beziehen sich die drei potenziellen Bedenken in Bezug auf den Datenschutz in der Informationssicherheit, die durch die Auslagerung der Datenverarbeitung aufgeworfen werden, auf:

-          Legale Aspekte: Rechtsauffassungen können von Land zu Land unterschiedlich sein, und während eines Rechtsstreits können Unklarheiten entstehen

-          Informationssicherheit: Glaubwürdigkeit der Mitarbeiter Die Informationssicherheit hängt weitgehend von den Personen ab, die mit den Informationen umgehen. Die Einhaltung der ethischen Regeln und Datenschutzrichtlinien der Organisation wie die Geheimhaltung von Geschäftsgeheimnissen, Geheimhaltungs- und Geheimhaltungsverträgen mit Mitarbeitern, Drittanbietern oder Besuchern sind gegenüber dem Anbieter schwer durchsetzbar

-          Lieferantenzuverlässigkeit und -zuverlässigkeit.

Daher lautet meine Frage: Welche Vor- und Nachteile hat es für eine Wissensorganisation, ihr Informationssystem auszulagern?

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